다양 화 전략을 모색합니다.
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다양 화 전략의 병합.
기술 동심 다양 화 - 새로운 제품 라인을 추가하지만 관련 분야에 포함됩니다. 대기업 전략 - 주요 비즈니스 임무와 크게 유사하지 않거나 관련이없는 분야로의 다양 화를 포함합니다. 이것은 외부 산업을 다각화하려는 시도입니다. 다른 한편으로는 더 높은 위험과 잠재적으로 더 높은 손실이있는 반면에, 그것은 급속한 성장, 더 넓은 안정성 및 더 큰 이익 잠재력을 제공 할 수 있습니다. 성공적인 다각화를 위해서는 관리 깊이가 필요합니다.
관련이없는 복잡하고 복잡한 비즈니스를 관리하기위한 전략을 개발하십시오. 대기업 - 느슨하게 관련이 있고 종종 완전히 다른 분야에있는 기업. 1. 성장.
2. 재정 자원의보다 나은 사용.
(판매, 수입 및 이익 그림을 향상시킵니다.
전체 회사)
3. 새로운 잠재적 기회를 활용하십시오.
4. 뚜렷한 경쟁 우위 확보.
더 넓은 안정성 성장.
시장 또는 기술.
증가하는 현금 흐름을 얻기위한 현금 흐름.
회사 주식의 가치를 높이는 것.
초과 현금을 사용하여 고성장 또는 하이테크 시장에 매입하십시오.
금융 시너지를 높이기 위해.
위험을 분산 시키거나 안정성을 증가시키기 위해 • 위험을 분산 시키거나 안정성을 증가시키기.
• 확장하여 제품 라인 개선.
신제품이나 시장으로
• 수입과 수입이있을 때 인수.
이익은 원하는 수준을 충족 시키거나 능가 할 것임 복합체 다변화의 이점 개선됨 :
공산주의 다변화의 단점 종이에서만 증가한다.
불쌍한 관리가 계속됩니다.
Synergy Synergy의 Acquisition Concept에 대해 고가의 비용 지불 - 전체가되도록 요소를 결합하는 프로세스로 정의됩니다.
두 개의 개별 부분의 합보다 큽니다.
- 공동 작업으로 수행 된 두 작업이 더 나은 결과를 산출 할 때 발생합니다.
출력이 독립적으로 수행 된 경우보다
- 각 인수를 총액에 중요한 기여로 간주합니다.
회사의 수익성. 합병.
- 두 회사를 하나로 결합하는 것을 참조하십시오. 취득.
한 회사가 자산을 구매하는 곳.
그것을 다른 사람의 일로 흡수합니다. 수평 합병.
시장 확장 합병.
제품 확장명 합병.
대기업 합병 협동 조합 (친절한) 합병.
- 두 회사가 동의합니다.
취득의 이득.
그것을 달성하기 위해 함께 일하십시오.
강제로 한 회사를 포함한다.
즉 다른 회사를 인수한다.
그 시도에 저항한다. 공개 시장에서의 주식 매입 방법.
자산 구입.
주식 인수 전략의 교환 - 레버리지를 사용하여 회사의 통제권을 얻으려는 시도.
문제가 있거나 아마도 관리가 잘못되었습니다. 회사는
의 대상이된다.
인수 (Take-Over) : 해당 자산이 현재 주식 시장 가치보다 더 가치가있는 경우.
성능이 떨어집니다.
비교 회사들에 비해 상대적으로 많은 돈을 가지고 있습니다.
비정상적인 차입 능력 LTV 대기업 전략 JAMES L. LING LTV (Ling-Temco-Vought)의 전 CEO는 달라스에있는 작은 전자 회사에서 2000 달러로 시작했으며 LTV 법인을 인수하기 위해 일련의 인수를 통해 시작했습니다. 그는 인수했을 때 상위 500 위 안에 이미 4 개의 회사를 장악했습니다. 이들 회사는 LTV의 수익과 주식 가치를 증가 시켰습니다.
접근 방식 유리한 조건에서 차용.
인계 목표의 신중한 분석과 선택.
인수 - 대상 기업에 대한 지배 지분을 취득합니다.
인수 한 회사를 여러 개의 자치 파트로 나눕니다.
원하는 부분을 유지 한 다음 나머지 부품을 회전 시키거나 분리합니다.
다양 화 전략 - PowerPoint PPT 프리젠 테이션.
다각화 전략. 개요. 소개 : 기본 쟁점 다원화를위한 동향 - 성장과 위험 분산 - 다양성과 주주 가치 : 포터의 세 가지 필수 테스트. 다각화로 인한 경쟁 우위
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소개 : 기본 문제.
다양 화 동기.
- 성장과 위험 퍼짐.
- 다각화와 주주 가치 : 포터의 세 가지 필수 테스트.
다각화로 인한 경쟁 우위
다양 화와 성과 : 경험적 증거.
다각화의 관련성.
기업 전략을 정의하고, 기업이 다양 화하고, 다양한 유형의 기업 다변화를 식별 및 설명하며, 각각의 장점과 단점을 평가하는 몇 가지 이유를 설명합니다.
시너지 효과를 달성하기가 왜 어려운지를 설명하면서 다양한 기업에서 시너지의 원천을 확인하십시오.
다양 화와 기업 성과 간의 복잡한 관계를 탐구하십시오.
특히, 다각화와 성과 사이의 관계에 대한 관리자의 생각과 경영 사고를 탐구 해보십시오.
기업 전략의 정의.
질문 : "기업의 적절한 규모와 범위는 무엇입니까?"
얼마나 크고 다양한 회사가 될지에 영향을 미칩니다.
성공적인 기업 전략은 성공적인 정의의 산물 일뿐입니다.
또한 기업이 큰 규모 또는 다양성이 제공 할 수있는 잠재적 인 경제 / 시너지 효과를 활용할 수있는 조직 역량 또는 역량의 결과.
기존 리소스 및 기능을보다 완벽하게 활용합니다.
바람직하지 않거나 매력없는 산업 환경에서 벗어나기.
잉여 현금 흐름을 활용합니다.
수평 또는 관련 다양 화.
경쟁 업체 인수 또는 신제품 / 서비스의 내부 개발을 통해 기존의 핵심 비즈니스에 관련 또는 유사한 제품 / 서비스 라인을 추가하는 전략.
수평 또는 관련 다양 화.
규모와 범위의 경제를 달성 할 수있는 기회.
제품 오퍼링을 확장하거나 새로운 지리적 영역으로 확장 할 수있는 기회.
관련 다양 화의 단점.
서로 다르지만 관련 비즈니스를 조정하는 복잡성과 어려움.
대기업 또는 비 관련 다각화
기업은 다음과 같은 이유로이 전략을 추구합니다.
핵심 비즈니스가 성숙되거나 거부되기 시작한 후 계속 성장하십시오.
판매 수익 및 현금 흐름의 주기적 변동을 줄입니다.
관리자는 종종 기업의 사업에 대한 전문 지식이나 지식이 부족합니다.
다양 화 결정에는 두 가지 기본 쟁점이 있습니다.
산업이 회사의 기존 사업보다 더 매력적으로 들어가고 있습니까?
회사는 업계 내에서 경쟁 우위를 확보 할 수 있습니까? (즉 핵심 비즈니스와 신규 비즈니스 사이에 어떤 시너지 효과가 있습니까?)
다변화의 목표는 기업이 다각화없이 즐길 수있는 것 이상의 가치 또는 부를 창출하는 것입니다.
시너지 효과 : 인수 후 합병 된 회사의 가치는 인수 전 두 회사의 가치보다 커야합니다.
규모의 경제를 활용합니다.
단위 비용은 생산량이 증가함에 따라 감소합니다.
범위의 경제를 활용합니다.
같은 일을하기 위해 같은 자원을 사용하십시오.
인수 한 회사의 많은 자산이 저평가됩니다. 관리자는 이러한 기회를 악용하여 운영을 개선하고 비즈니스에 가치를 더하려고합니다.
다양 화의 시너지는 두 가지 주요 유형의 관련성에서 비롯됩니다.
운영 관련성 - 기업 (일반적인 유통 시설, 브랜드, 공동 R & D)에서 자원을 공유하는 시너지 효과
전략적 연관성 - 서로 다른 비즈니스에 공통 관리 기능을 적용 할 수있는 능력에서 파생 된 기업 차원에서의 시너지 효과.
운영 관련 문제 : 범위의 경제 측면에서의 이점은 착취와 관련된 관리 비용으로 인해 비 교적이 될 수 있습니다.
다각화 활동이 기존 비즈니스에 "적합"하거나 조정되는 방식에 대한 이해가 부족합니다.
습득 과정에는 위험이 따른다.
관리자는 인수 후보에 대한 적절한 전략적 분석을 수행하지 못할 수도 있습니다.
다른 잠재적 인 구매자가 입찰 전쟁을 시작하기 전에 거래를 너무 빨리 완료하려고 시도합니다.
관리자는 종종 후보자의 매력적인 기능에 초점을 맞추고 부정적인 기능에는 관심을 덜 기울입니다.
인수 후에도 관리자는 새로운 비즈니스를 회사의 기존 비즈니스 포트폴리오에 통합해야합니다.
조직 문화의 차이.
새로운 비즈니스가 독립 실행 형 오퍼레이션이어야합니까? 아니면 기존 비즈니스 중 하나에 병합되어야합니까?
새로운 비즈니스의 내부 개발과 관련된 문제.
새로운 비즈니스를 시작하는 데 필요한 상당한 시간과 투자로 인한 대부분의 문제.
평균적으로 대부분의 신제품 라인은 긍정적 인 현금 흐름과 순이익을 창출하기까지 10 년을 필요로합니다.
70.2 63.5 53.7 53.9 39.9 37.0.
29.8 36.5 46.3 46.1 60.1 63.0.
전문화 된 기업의 비율 (단일 비즈니스, 수직 통합 및 지배적 비즈니스)
다각화 된 기업의 비율 (관련 사업 및 비 관련 사업)
그러나 1970 년대 후반부터 다변화는 줄어들었다.
1949 1954 1959 1964 1969 1974.
다양 화와 기업 성과 간의 관계는 무엇입니까?
학자, 컨설턴트 및 금융 커뮤니티는 다양 화에 대한 희미한 시각을 가지고 있습니다.
일부 연구 결과에 따르면 핵심 비즈니스를 넘어서는 다각화로 인해 성과가 낮아지는 것으로 나타났습니다.
다양 화 추세는 증거가 아닌 신념에 의해 주도되었습니다. - 1960 년대와 70 년대의 다각화가 수익성이 있다고 믿었습니다. 1980 년대와 90 년대의 다양 화는 가치 파괴로 간주됩니다.
경험적 증거로 결론을 내리지 못함 - 다변화가 수익성에 미치는 영향 또는 관련이없는 것과 관련이없는 다각화에 대한 일관된 결과가 없음.
높은 수준의 다각화가 수익성에 해를 끼치는 증거.
평균적으로,
취득자에 대한 보유자 가치.
긍정적 인 주주 환원.
순자산 수익률 (%)
제품 다양성 지수.
Exhibit은 산업 매력, 비즈니스 전략 및 기업 전략을 비롯한 다양한 요인들이 성과에 기여하는 정도를 결정하기 위해 연구 조사 결과를 요약합니다.
조사 결과에 따르면 산업 매력과 비즈니스 전략이 함께 사업 단위 실적의 99 % 이상을 설명합니다.
기업 전략은 성과에 영향을 미치지 않습니다!
추가 연구에 따르면 기업 전략이 주주 가치에 중요한 기여를하는 경우는 드뭅니다.
최근의 연구 결과는 다음과 같습니다 :
기업을 4 가지 다양 화 성과 그룹으로 분류하는 것은 현저하게 균형을 이룬다.
높은 성과를내는 기업은 다각화가 덜되기 때문에 다양 화 될 가능성이 큽니다.
실적이 저조한 기업은 다각화가 진행됨에 따라 다양성이 낮아질 수 있습니다.
많은 기업에서 다각화가 비참했지만, 다각화 된 기업도 성공할 수 있습니다.
여러 중요한 전략적 차원에서 고부가 성과 저 성능의 다각화 된 기업 간에는 명확한 차이점이 발견되지 않았다.
성장 - 정체 또는 쇠퇴하는 산업을 벗어나고 자하는 욕구는 다양 화 (담배, 석유, 방위)를위한 가장 강력한 동기 중 하나였습니다.
- 그러나 성장은 주주 목표가 아닌 경영진을 만족시킵니다.
- 성장 전략 (특히 인수)은 경향이있다.
주주 가치를 파괴하라.
위험 - 다변화는 이익 흐름의 편차를 줄입니다.
퍼블리싱 - 그러나 주주에게는 다양한 포트폴리오를 보유 할 수 있으므로 일반적으로 주주에게는 가치를 창출하지 못합니다.
- 자본 자산 가격 결정 모델은 다양 화가 체계적 위험이 아닌 비 체계적 위험을 낮춘다는 것을 보여줍니다.
이익 - 주주 가치 창출을위한 다각화를 위해
서로 다른 사업체를 공동 소유주로 삼는 것 -
배는 어떻게 든 그들의 수익성을 증가시켜야합니다.
다각화가 주주 가치를 창출하는 것이라면 세 가지 테스트를 충족해야합니다.
1. 매력 테스트 : 다양성은 실제 또는 잠재적으로 매력적인 산업을 향해야합니다.
2. 참가비 테스트 : 참가 비용은 미래의 모든 이윤을 자본화해서는 안됩니다.
3. 더 나은 테스트 : 새로운 유닛이 회사와의 링크에서 경쟁 우위를 확보하거나 반대의 경우도 마찬가지입니다. (즉, 시너지 효과가 있어야 함)
회사의 사업 포트폴리오 결정 - 다각화, 인수, 매각
서로 다른 비즈니스간에 리소스를 할당합니다.
다양한 비즈니스를위한 전략 수립.
비즈니스 성과 제어.
비즈니스를 조정하고 회사의 전반적인 응집력과 방향을 창출하십시오.
분권화에 대한 제약. 다각화 된 회사 중 일부는 기업 차원과 부서별 차원에서 의사 결정을 명확하게 구분합니다. 전략적 및 운영 적 문제에 대해 기업 및 부서 관리자간에 지속적인 대화와 갈등이 존재합니다.
부문 관리의 표준화. 전략, 구조 및 스타일을 구분할 수있는 부서의 잠재력에도 불구하고 - 기업 시스템은 균일 성을 부여 할 수 있습니다.
부서 간 상호 관계 관리. 부문 간 관계를 관리하기 위해서는 제품 구조 / 시장 구조의 상부에 기능적 및 / 또는 지리적 구조가 부과 된 매트릭스 구조와 같은보다 복잡한 구조가 필요합니다.
성공적인 다각화 전략은 MANAGING 다변화에서 기술 및 역량을 개발하는 관리자의 능력에서 기인합니다.
관리자는 두 가지 중요한 유형의 정신 모형을 개발해야합니다.
자신의 회사를 정의하는 회사의 다양성과 관련성에 대한 잘 이해 된 이해가 있어야합니다.
회사의 비즈니스가 어떻게 관련되어 있는지에 대한 이해는 다음 두 가지 이유로 중요합니다.
관리자가 중요한 이해 관계자에게 조직을 설명하는 방법에 영향을 미칩니다.
관리자의 이해는 비즈니스가 서로 어떻게 관련되어 있는지 설명하거나 제안합니다.
시너지 효과를 얻으려면 비즈니스 활동을 조정하는 방법.
다각화 된 회사의 다양한 비즈니스에 리소스를 할당하는 방법.
엔지니어링, 재무 및 회계, 마케팅 및 영업, 생산 및 연구 개발과 같은 다양한 기능 활동이 본사에서 중앙 집중화되어야하는지 또는 SBU 관리자가 분산 및 운영해야하는지 여부.
조직의 목표 및 목표가 조직의 목표 및 목표와 가장 잘 맞도록 비즈니스 단위 관리자에게 보상하고 보상하는 방법.
관리자는 시행 착오를 통해 배웁니다.
그들은 과거의 전략적 의사 결정 성공 여부를 평가합니다.
이러한 신념은 조직의 일상적인 운영 절차에 포함됩니다.
일반적으로 경쟁자가 모방하기가 어렵습니다.
다각화를 관리하는 데 더 많은 경험을 가진 관리 팀을 보유한 기업은 그 경험이없는 기업보다 높은 성과를 누릴 수 있습니다.
증거는 기업의 주식 시장 성과가 다각화 경험과 직접적으로 관련이 있다는 것을 암시한다 (다음 슬라이드의 자료 참조).
크기만으로는 회사가 이점을 보장받는 것은 아닙니다.
규모와 범위의 경제를 악용하는 데 필요한 조정은 비용이 들지 않습니다.
크기는 의사 소통과 조정의 문제를 포함하여 추가적인 어려움과 어려움을 야기합니다.
성공을 결정하는 중요한 요인은 기업 전략을 수립하고 이행하는 경영 전문 지식 수준입니다.
다각화 된 기업에게는 더 어려움.
대규모 다각화 된 기업의 관리자는 회사를 관리하는 방법에 대한 강력한 이해를 제공 할 수있는 잘 발달 된 다양한 정신적 모델을 가지고 있습니다.
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다각화 전략.
다각화와 주주 가치 : Porter의 세 가지 필수 테스트. . 다양 화와 기업 성과 간의 복잡한 관계를 탐구하십시오. . & ndash; PowerPoint PPT 프레젠테이션.
Title : 다각화 전략.
개요 소개 기본 이슈 시간의 흐름 동향 다각화 동기 - 성장과 위험 분산 - 다양성과 주주 가치.
운반 인 3 가지 필수 시험. 다각화 다변화와 경험적 경험을 통한 경쟁 우위.
목표 기업 전략을 정의하고 그 중 일부를 기술하십시오.
기업이 왜 다각화하고, 식별하고, 왜 그렇게하는지에 대한 이유.
여러 유형의 기업을 설명하십시오.
다양성을 평가하고 이점을 평가합니다.
각각과 관련된 단점. 다각화 된 기업에서 시너지의 원천을 확인하십시오.
시너지 효과가 왜 그렇게 중요한지 설명합니다.
목표 (계속) 복잡한 관계를 탐색합니다.
다양 화 및 확고한 성과. 특히 관리자의 영향력을 탐구하십시오.
그리고 관계에 대한 경영 적 사고.
다양성과 성과 사이.
소개 기업 전략의 정의 적절한 질문은 무엇인가?
규모와 기업의 범위? 규모가 크고 다양 화 된 기업의 규모에 영향을 미칩니다.
될거야. 성공적인 기업 전략은
성공적인 정의의 산물 또한 조직 역량의 결과 또는.
기업이 활용할 수있는 역량.
잠재적 인 경제 / 큰 규모의 시너지 효과.
소개 (계속) 기업이 다각화하는 이유 기존 자원을보다 완벽하게 활용하려면.
기능. 바람직하지 않거나 매력적이지 않은 곳에서 벗어나기.
산업 환경. 잉여 현금 흐름을 활용합니다.
서론 (계속) 수평 적 또는 관련된 다양 화 관련성 또는 유사성을 추가하는 전략.
기존 핵심 비즈니스에 대한 제품 / 서비스 라인,
경쟁자의 획득 또는
새로운 내부 개발을 통해.
서론 (계속) 수평 적 또는 관련된 다각화의 이점 규모의 경제를 달성 할 수있는 기회.
범위. 제품 오퍼링을 확장 할 수있는 기회.
새로운 지리적 영역으로 확장하십시오. 관련 다양 화의 단점 복잡성과 조정의 어려움.
다른 그러나 관련 사업.
서론 (계속) 대기업 또는 비 관련 다각화 회사는 여러 가지 이유로이 전략을 추구합니다. 핵심 비즈니스가 성장한 후에도 계속 성장합니다.
성숙했거나 거절하기 시작했다. 판매 수익의 순환 변동을 줄이기 위해.
및 현금 흐름. 재벌 또는 관련이없는 문제.
다양 화 관리자는 종종 전문 지식이나 지식이 부족합니다.
그들의 회사 사업.
서론 기본 이슈 다각화 결정에는 두 가지 기본이 포함됩니다.
이슈 산업이보다 매력적으로 다가올 것인가.
기업 기존 사업보다? 회사가 경쟁 우위를 확보 할 수 있습니까?
입력 된 업계 내에서? (즉, 무엇입니까?
시너지 효과는 핵심 비즈니스와 핵심 비즈니스 사이에 존재합니다.
기업 전략의 목표 시너지 다변화의 목표는 가치를 창출하는 것입니다.
또는 회사가 누릴만한 것을 초과하는 부의.
다양 화없이. 시너지 효과는 합병 된 회사의 가치입니다.
획득은 가치보다 커야합니다.
두 회사는 인수 전에 규모의 경제를 활용하는 세 가지 방법으로 획득했습니다. 단위 비용은 생산량이 증가함에 따라 감소합니다.
기업 전략의 목표 시너지 (계속) 범위의 경제 활용. 같은 일을하기 위해 같은 자원을 사용하십시오. 자본의 효율적인 배분. 인수 한 기업의 많은 자산이 저평가되어 있습니다.
관리자는 이러한 기회를 악용하려고 노력합니다.
그들의 운영을 개선하고 그들에게 가치를 더합니다.
다양성의 관련성 다양 화의 시너지는 두 가지 주요 측면에서 유래합니다.
관련성의 유형 운영 관련성 - 공유와의 시너지 효과.
기업 전반의 자원 (일반적인 배포.
시설, 브랜드, 공동 RD) 전략적 연관성 - 에서 시너지 효과.
능력에서 파생 된 기업 수준.
서로 다른 공통 관리 기능을 적용합니다.
비즈니스. 운영 관련 문제 -.
범위의 경제 측면에서 이점이있을 수 있습니다.
에 관련된 행정 비용으로 왜소 해지다.
잠재적 인 시너지 효과를 탐색 할 때의 문제점 다변화의 정도에 대한 이해가 부족합니다.
활동이 적합 할 것입니다.
기존 사업. 습득 과정에는 위험이 따른다. 관리자는 적절한 조치를 취하지 못할 수 있습니다.
인수 후보의 전략적 분석. 종종 거래를 너무 빨리 완료하려고합니다.
다른 잠재 구매자가 입찰을 시작하기 전에
전쟁. 관리자는 종종 매력적인 것에 집중합니다.
후보자의 특징을 덜주고 있습니다.
부정적인 특징에주의하십시오.
잠재적 인 시너지 효과 탐구의 문제점 (계속) 인수 후에도 관리자는 반드시해야합니다.
새로운 비즈니스를 그들의 비즈니스에 통합합니다.
기존 사업 포트폴리오를 뒷받침합니다. 조직 문화의 차이. 새로운 사업은 독립 실행 형 운영이어야합니다.
그것은 기존의 것 중 하나로 합쳐 져야합니다.
잠재적 인 시너지 효과 탐색의 문제점 (계속) 내부 개발과 관련된 문제.
새로운 사업. 많은 시간과 시간으로 인한 대부분의 문제.
새로운 비즈니스 창업에 필요한 투자. 평균적으로 대부분의 신제품 라인에는 10 개가 필요합니다.
긍정적 인 현금 흐름을 창출하기 전 년.
순이익. 새로운 것과 관련된 위험을 평가하기 어렵습니다.
시간의 흐름 동향 다양한 기업들.
포춘 500 대.
53.9 39.9 37.0 전문화 된 기업의 비율.
(단일 비즈니스, 수직 통합 및.
지배적 사업) 다각화 된 기업의 비율.
(관련 사업과 관련이없는 사업) 그러나 1970 년대 후반부터 다각화가있었습니다.
1949 1954 1959 1964.
다양성과 성과 점수 다양성과의 관계는 무엇입니까?
회사 실적? 학계, 컨설턴트 및 금융 커뮤니티
다양 화에 대한 희미한 시각이있다. 일부 연구는 그 이상의 다변화를 제안합니다.
핵심 비즈니스는 성능 저하를 초래합니다.
실증적 인 다각화 및 성과.
증거 다변화 추세는 다음과 같이 이끌어 왔습니다.
1960 년대와 70 년대의 증거가 아닌 신념.
1980 년대 수익성이 있다고 믿어지는 다변화.
90 년대의 다양 화는 가치 파괴로 간주됩니다. 경험적 증거가 일치하지 않음.
다양 화의 영향에 관한 연구 결과.
수익성 또는 관련성과 비 관련성을 비교합니다.
다각화. 일부는 높은 수준의 다양성을 보여줍니다.
수익성에 악영향을 미친다. 다각화 된 인수는 취득자에 대한 주주 가치를 파괴한다. 재 집중은 긍정적 인 주주 수익을 창출한다.
다양 화 및 성과 스코어.
(cont.) Exhibit은 찾은 연구 결과를 요약합니다.
얼마나 많은 다양한 요소들을 결정할 것인가?
산업 매력, 비즈니스 전략 및.
기업 전략은 성과에 기여합니다. 결과는 산업 매력과.
비즈니스 전략 함께 99 개 이상의 설명.
사업 단위 성과의 변동. 기업 전략은 아무런 효과가 없습니다.
다양 화 및 성과 스코어.
(계속) 추가 연구에 따르면 기업이라고 결론지었습니다.
전략은 거의 기여하지 않습니다.
주주 가치. 최근 연구는 아래의 별첨에 나와 있습니다.
다양 화 및 성과 스코어.
(계속) Exhibit suggests 4에 기업을 분류한다.
다양성 - 수행 그룹은 현저합니다.
균형이 잡힌. 실적이 좋은 기업도 마찬가지입니다.
그것들이 적어지기 때문에 더 다양 화되었다.
다양 화. 실적이 저조한 기업도 마찬가지입니다.
더 다양 화 될 확률이 적습니다.
다양 화. 성능간에 큰 차이는 없습니다.
높은 성과를 거두는 다각화 된 기업.
다양 화 및 성과 스코어.
(계속) 요약 다각화는 비참했다.
많은 회사, 다양한 회사도있을 수 있습니다.
성공한. 학문은 사이 명백한 다름을 찾아 내지 않았다.
높고 낮은 성과를 낸 다각화 된 기업.
몇 가지 중요한 전략적 차원.
다양성을위한 동기 성장 - 정체 또는 탈출하고자하는 욕망.
쇠퇴하는 산업은 가장 큰 산업 중 하나입니다.
다양 화를위한 강력한 동기.
(담배, 기름, 방위). 그러나 성장은 경영을 만족시키지 못합니다.
주주 목표. - 성장 전략 (특히 인수),
주주 가치를 파괴하는 경향이 있습니다. 위험 - 분산은 분산을 줄입니다.
이익 흐름의 확산 - 그러나 정상적으로 생성되지는 않습니다.
주주의 가치.
다각화 된 포트폴리오를 보유 할 수 있습니다. - 자본 자산 가격 결정 모델이 보여줍니다.
그 다양성은 체계적으로 낮아진다.
위험하지 체계적 위험. 이익 - 창조 할 다양성을 위해.
주주 가치, 서로 다른 사업을 공동으로 운영하는 행위.
소유주는 어떻게 든 증가해야한다.
다각화 및 주주 가치 포터.
세 가지 필수 테스트 다각화가 주주를 만드는 것이라면.
가치, 그것은 세 가지 테스트를 충족해야합니다 1. 매력 테스트 다변화해야합니다.
실제 또는 잠재적 인 attracti 방향으로 지시하십시오.
ve 산업. 2. 입국 비용 입국 비용을 테스트하십시오.
미래의 모든 이익을 자본화해서는 안됩니다. 3. 더 나은 테스트 - 새로운 유닛을 테스트해야합니다.
와의 연계를 통해 경쟁 우위를 확보하십시오.
법인 또는 그 반대의 경우 (즉 시너지 효과가 있어야합니다.
소개 기업 전략의 임무.
Companys 비즈니스 결정.
divestment 서로 다른 자원 사이에 할당.
비즈니스 다양한 비즈니스를위한 전략 수립 비즈니스 성과 제어 비즈니스 조정 및 전반적인 비즈니스 환경 조성.
분권화 된 기업은 지방 분권화에 대한 제약이있다. 조금.
다각화 된 회사는 명확한 부서를 성취합니다.
기업과 의사 간의 의사 결정.
부서별 수준. 진행중인 대화 및 충돌.
기업 및 부서 관리자간에 존재합니다.
전략적 및 운영 적 문제에 대해 부문 관리의 표준화. 무례.
부서가 차별화 될 잠재력.
전략, 구조 및 스타일 --- 기업.
시스템은 균일 성을 부여 할 수 있습니다. 부서 간 상호 관계 관리. 관리.
부서 간의 관계에는 더 많은 것이 필요합니다.
복잡한 구조 (예 : 매트릭스 구조).
기능적 및 / 또는 지리적 구조가있다.
관리자의 중요한 역할 성공적인 다변화 전략의 결과.
관리자가 기술과 능력을 개발할 수있는 능력.
다각화 된 MANAGING 역량. 관리자는 두 가지 중요한 유형을 개발해야합니다.
정신 모델 자신의 잘 이해하고있는 것을 가지고 있어야합니다.
기업의 다양성과 관련성을 정의합니다.
관리자의 중요한 역할 (계속) 기업의 비즈니스가 어떻게 전개되는지에 대한 이해.
관련은 2 가지 이유에서 중요합니다.
조직을 중요한 이해 관계자에게 전달할 수 있습니다. 관리자의 이해 또한 설명하거나 제안합니다.
그들의 사업이 서로 어떻게 관련되어 있는지. 방법에 대한 잘 발달 된 신념이 있어야합니다.
다양 화는 다음과 같이 관리되어야한다.
시너지 효과를 얻을 수 있습니다. 어떻게 기업의 활동을 조정할 수 있습니다.
시너지를 달성하기 위해
관리자의 중요한 역할 (계속) 다양한 리소스를 할당하는 방법.
다각화 된 회사의 비즈니스 다양한 기능적 활동 (예 :.
엔지니어링, 재무 및 회계, 마케팅.
판매, 생산, 연구 및.
개발은 중앙 집중화되어야합니다.
법인 본부 또는 분권화되어 운영 될 수 있습니다.
SBU 관리자. 사업 단위 보상 및 보상 방법.
관리자는 자신의 목표와 목적을 파악할 수 있습니다.
조직과 가장 잘 어울립니다.
관리자의 중대한 역할 (계속) 학습 가설 관리자는 시행 착오를 통해 배웁니다. 그들은 과거의 전략적 성공을 평가합니다.
결정. 이러한 획득 된 신념은에 담겨있게됩니다.
조직 일상적인 운영 절차. 일반적으로 경쟁자가 모방하기가 어렵습니다. 수많은 인수를 통해
시간, 관리자는 전문 지식을 개발할 수 있습니다.
획득 프로세스가 어떻게 이루어져야하는지에 대해
관리자의 중요한 역할 (계속) 더 많은 관리 팀이있는 회사.
다변화를 관리하는 경험을 누릴 수 있습니다.
그렇지 않은 기업보다 높은 성과.
그 경험을 가져라. 증거는 기업 주식 시장을 시사한다.
성능은 직접적으로 관련이 있습니다.
다양 화 경험.
전시회 5 년 주식 시장 성과.
4 개의 은행 지주 회사가 활동적입니다.
결론 크기만으로는 기업의 이점을 보장 할 수 없습니다. 의 경제를 악용하는 데 필요한 조정.
규모와 범위는 비용이 들지 않습니다. 크기로 인해 추가적인 문제가 발생합니다.
통신 문제를 포함한 어려움.
조정. 더 높은 수준의 다양 화는 그렇지 않습니다.
고성능과 호환되지 않습니다.
필연적으로 기업은 더 낮은 고통을 겪을 것이다.
결론 (계속) 성공을 결정하는 중요한 요소는 다음과 같습니다.
공식화 및 관리에있어 경영 전문 지식 수준.
기업 전략을 실행합니다. 다각화 된 기업에게는 더 어려움. 대형 다각화 된 회사의 관리자는 다음을 소유합니다.
다양 화 전략을 모색합니다.
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다양 화 전략의 병합.
기술 동심 다양 화 - 새로운 제품 라인을 추가하지만 관련 분야에 포함됩니다. 대기업 전략 - 주요 비즈니스 임무와 크게 유사하지 않거나 관련이없는 분야로의 다양 화를 포함합니다. 이것은 외부 산업을 다각화하려는 시도입니다. 다른 한편으로는 더 높은 위험과 잠재적으로 더 높은 손실이있는 반면에, 그것은 급속한 성장, 더 넓은 안정성 및 더 큰 이익 잠재력을 제공 할 수 있습니다. 성공적인 다각화를 위해서는 관리 깊이가 필요합니다.
관련이없는 복잡하고 복잡한 비즈니스를 관리하기위한 전략을 개발하십시오. 대기업 - 느슨하게 관련이 있고 종종 완전히 다른 분야에있는 기업. 1. 성장.
2. 재정 자원의보다 나은 사용.
(판매, 수입 및 이익 그림을 향상시킵니다.
전체 회사)
3. 새로운 잠재적 기회를 활용하십시오.
4. 뚜렷한 경쟁 우위 확보.
더 넓은 안정성 성장.
시장 또는 기술.
증가하는 현금 흐름을 얻기위한 현금 흐름.
회사 주식의 가치를 높이는 것.
초과 현금을 사용하여 고성장 또는 하이테크 시장에 매입하십시오.
금융 시너지를 높이기 위해.
위험을 분산 시키거나 안정성을 증가시키기 위해 • 위험을 분산 시키거나 안정성을 증가시키기.
• 확장하여 제품 라인 개선.
신제품이나 시장으로
• 수입과 수입이있을 때 인수.
이익은 원하는 수준을 충족 시키거나 능가 할 것임 복합체 다변화의 이점 개선됨 :
공산주의 다변화의 단점 종이에서만 증가한다.
불쌍한 관리가 계속됩니다.
Synergy Synergy의 Acquisition Concept에 대해 고가의 비용 지불 - 전체가되도록 요소를 결합하는 프로세스로 정의됩니다.
두 개의 개별 부분의 합보다 큽니다.
- 공동 작업으로 수행 된 두 작업이 더 나은 결과를 산출 할 때 발생합니다.
출력이 독립적으로 수행 된 경우보다
- 각 인수를 총액에 중요한 기여로 간주합니다.
회사의 수익성. 합병.
- 두 회사를 하나로 결합하는 것을 참조하십시오. 취득.
한 회사가 자산을 구매하는 곳.
그것을 다른 사람의 일로 흡수합니다. 수평 합병.
시장 확장 합병.
제품 확장명 합병.
대기업 합병 협동 조합 (친절한) 합병.
- 두 회사가 동의합니다.
취득의 이득.
그것을 달성하기 위해 함께 일하십시오.
강제로 한 회사를 포함한다.
즉 다른 회사를 인수한다.
그 시도에 저항한다. 공개 시장에서의 주식 매입 방법.
자산 구입.
주식 인수 전략의 교환 - 레버리지를 사용하여 회사의 통제권을 얻으려는 시도.
문제가 있거나 아마도 관리가 잘못되었습니다. 회사는
의 대상이된다.
인수 (Take-Over) : 해당 자산이 현재 주식 시장 가치보다 더 가치가있는 경우.
성능이 떨어집니다.
비교 회사들에 비해 상대적으로 많은 돈을 가지고 있습니다.
비정상적인 차입 능력 LTV 대기업 전략 JAMES L. LING LTV (Ling-Temco-Vought)의 전 CEO는 달라스에있는 작은 전자 회사에서 2000 달러로 시작했으며 LTV 법인을 인수하기 위해 일련의 인수를 통해 시작했습니다. 그는 인수했을 때 상위 500 위 안에 이미 4 개의 회사를 장악했습니다. 이들 회사는 LTV의 수익과 주식 가치를 증가 시켰습니다.
접근 방식 유리한 조건에서 차용.
인계 목표의 신중한 분석과 선택.
인수 - 대상 기업에 대한 지배 지분을 취득합니다.
인수 한 회사를 여러 개의 자치 파트로 나눕니다.
원하는 부분을 유지 한 다음 나머지 부품을 회전 시키거나 분리합니다.
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